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特劳特伙伴动态从零做到单品销量2亿瓶这家企业只做了一件事

来源:百盛娱乐官网 | 时间:2018-08-17

  当央视纪录片《工匠精神》栏目组走进这座位于安徽省宣城市的酒企时,他们着实吃了一惊。

  敬亭山侧,水阳江畔,林壑幽深,相看不厌,这里也是李白写下“抽刀断水水更流,借酒浇愁愁更愁”、“相看两不厌,只有敬亭山”等千古名句的地方。这座占地面积910余亩的酒企园区依山傍水,目前已跻身国家4A级景区之列。而与总高度18.5米、,直径10米、重100余吨的“宣酒”酒坛雕塑遥相呼应的,则是一块古朴厚重的景观石,上面镌刻有中国酒业协会颁发的称号——中国,的小窖酿造白酒产业基地。

  摊粮、下曲、封窖;起糟、上甑、摘酒......一道道传承自唐代的酿造技艺,让《工匠精神》总导演孟繁文深感认同。这位曾获,电视台东方时空金奖的导演表示:“宣酒的员工,个个技术精湛、一丝不苟,管理井井有条,堪称践行工匠精神的典范。”宣酒集团,也因此成为了安徽首家入选,以及白酒行业内,入选央视《工匠精神》纪录片的企业。

  就在14年前,宣酒还只是一家濒临破产的小型地方酒企,在安徽酒业异常激烈的竞争中几无胜算。然而,从2010年全面以“小窖酿造”这一战略定位引领发展以来,宣酒在短短9年时间内跻身安徽白酒“五朵金花”,打造了白酒行业的一个标志性案例:核心产品红瓶宣酒销量超过2亿瓶,企业实现了资产增长100倍、利税增长400多倍的指数级增长。

  对宣酒集团董事长李健来说,定位理论并非最早接触到的西方管理学思想。而在这位1991年即与白酒产业结缘的资深经营者看来,最终是定位理论帮助企业渐入佳境,这绝非偶然:“之前所学习的管理理论,总让我觉得在真理外面打转,企业在实施的时候缺乏抓手、无法落地,而定位理论让我真正懂得了什么是企业经营的根本成果。”

  李健关于企业经营管理的思考,在“管理学之父”彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)这里得到了呼应:“一切成果均在企业外部,内部皆为成本。”

  但是,如彼得·德鲁克所说真正能“从外在的成果入手”,为企业提供外部视角指导的理论,却是遍览群书而难得一见。

  在李健看来,能真正解决“企业在实施的时候缺乏抓手、无法落地”难题的定位理论,正是开启这扇大门的钥匙。他回忆起自己2008年第一次读《定位》(杰克·特劳特、艾·里斯著)时候的感觉:兴奋不已,如觅知音,不知不觉竟然看了一个通宵。

  杰克·特劳特(Jack Trout)分析过“定位”一词的来历:“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人(竞争对手)确立,优势的位置(position)。这正好是定位要做的工作。”如何在外部顾客心智中,占据,优势的位置,赢得顾客主动选择,正是企业必须全力以赴抵达的成果。

  这种围绕顾客心智、而非内部产品进行资源配置的“由外而内”式思维,有效简化了顾客的选择过程,让习惯于只接受与自己既有认知相匹配的信息的顾客,能够轻松且满意地投出自己的“货币选票”。

  2010年6月,李健在宣酒集团内部举办企业管理讲座,近10次提及“定位之父”杰克·特劳特及其思想,而《定位》、《商战》与《两小时品牌素养》这三部定位理论著作,也被列入宣酒中高层管理者的必读书目。

  为了更科学、更系统地在企业经营中引入定位理论,李健在2010年找到了特劳特中国公司寻求合作。惊叹于他对定位理论的理解以及实施战略定位的决心,时任特劳特中国区合伙人的邓德隆最终决定与宣酒合作,这一合作就是9年。

  在这9年间,宣酒集团围绕“小窖酿造”定位,从战略层面全面引领企业资源规划与配置,走出了一条指数级增长之路,迅速跻身徽酒“五朵金花”。

  品牌强势、打法剽悍的安徽,与地处中国白酒金三角地带的四川,共同构成了中国白酒行业的两座高峰。因此,行业人士用“西不入川,东不入皖”来形容川、皖两地竞争之残酷激烈。在全国白酒上市企业版图中,川酒与皖酒上市企业数量最多。任何一家酒企想要在这两个省份取得突破,都将面临重重困境。

  李健与宣酒的战略顾问、特劳特(中国)战略研究总监唐云川对宣酒高速增长的战略地图进行了复盘,宣酒在如此竞争激烈的环境中实现九年高速增长,有三个战略节点尤为关键:

  “商业发生了巨变,几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如,在20世纪50年代的美国,买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天,你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”美国汽车行业的充分竞争是特劳特定位系列丛书中多次提及的案例。

  然而,中国白酒行业的竞争强度,要比之高出不止一个数量级。根据一份发布于《酿酒科技》杂志的统计,目前国内的白酒生产商约有1.8万家。再加上行业普遍的“全系列、多品牌”做法,任何一个品牌想要被消费者接受并选择,难度可想而知。

  针对“品牌众多、竞争激烈”的市场格局,宣酒确立了“小窖酿造”的定位。“小窖”作为白酒酿造的传统工艺,在中国传承已久、运用广泛。后来,为了扩大生产,大多数酒厂将传统“小窖”改成了适用于机械化操作的“大窖”。如同瑞士钟表、意大利皮具的制造传统一样,“小窖酿造”更易唤醒顾客对高品质白酒的有效识别和记忆。

  “小窖之父”、中国白酒专家组组长沈怡方在其主编的《白酒生产技术全书》中写道,“窖池体积小,容糟醅量不多,糟醅接触窖泥面积大,有利于培养糟醅,提高酒的质量。”在宣酒,沈怡方不仅发现了保存完好、规模恢弘的“江南小窖群”,更发现了对矢志传承小窖酿造传统的宣酒人。宣酒集团对于“小窖酿造”的坚守与倾力投入,深深打动了沈怡方。江南小窖酿造工艺研究所在宣酒集团挂牌成立后,沈怡方欣然担任了所长一职。

  沈怡方对“小窖”的情有独钟,对宣酒的殷切关爱,李健至今历历在目,每每动容:“可以这么说,沈老晚年呕心沥血,十余年时间大部分花在了培育宣酒上,用他老人家的话说:我就是宣酒的一名员工。”

  在行业普遍采用大窖的趋势下,宣酒因为“小窖酿造”在竞争中差异突显,因为“传统味道”获得顾客心智认同。顾客在认知上的接纳,意味着宣酒围绕定位的各项资源投入,有了更高的成果转化率,资源配置效率因此大幅提升。

  自从战略执行以来,宣酒从宣城到合肥,再到安徽及周边市场,受到越来越多顾客青睐。更重要的是,宣酒已经成为顾客心智中“小窖酿造”的代名词。这正遵循了定位理论中“一词占领心智”之原则:企业经营的最终成果,是在顾客心智中占据一个有价值的位置。最理想状态下,这个位置可以用一个词进行描述,正如谷歌等于“搜索”、宝马等于“驾驶”。

  定位理论的第一法则是:“成为第一,如果你不能在某一方面争得第一,那就寻找一个你可以成为第一的领域”。宣酒这样一个规模不大的企业,要想在“小窖酿造”这个领域成为第一,就必须将全部企业资源聚焦于、产品并持续多年发力。

  2010年刚刚导入定位时,宣酒的产品线也和国内大多数白酒企业一样繁杂不堪,定价、包装各异的单品多达数百种。为此,宣酒用了3年时间,将企业原有的数百种单品尽数缩减,,甄选、红瓶宣酒作为聚焦打造的单品。

  砍掉160多个产品,放弃近一半利润,与白酒行业普遍做法背道而驰,需要近乎“壮士断腕”般的决心。各种不解和质疑扑面而来,组织内外部的压力实实在在传递到李健这里。但是,他清醒认识到“企业的成果在外部”、“竞争的战场在心智”,因此坚信“聚焦单品”是推进定位战略的正确方向,利润的影响只是暂时的。事实上,通过“边立边破、破立结合”的经营智慧,李健带领团队最终克服了巨大的挑战,确保了企业经营成果。

  在“聚焦单品”的牵引下,企业内部生产要素的整合变得,高效。一方面,销售、市场、传播、供应链等各个运营管理环节,都能遵循“做强做大单品”这一主线,将定位整合进企业内部运营的方方面面;另一方面,负责研发生产的各级员工也在“聚焦单品”的引领下,集中精力,全力以赴,不断提升品质。

  特劳特不断对宣酒强调要“做实定位”,李健更将“酿造一杯美酒”作为,追求,在红瓶宣酒的产品品质上精益求精。目前宣酒的每个技术工种都建立了九级晋升制,并在年终举行技术大比武,赛出企业的“酿酒之星”和“工匠王”。李健表示,宣酒就像任正非所说的那样,“所有部队都对着一个‘城墙口’冲锋”。唯有如此,才能切切实实酿好一杯美酒。

  2014年,宣酒携红瓶宣酒正式进军全省并连续畅销多年,在激烈竞争中成功突围,晋级全省大品牌,成为徽酒“五朵金花”之一。

  粗通定位理论者最常见的误解,就是认为,一旦“定位”,就必须固守,永远一成不变。而事实上,围绕顾客不断进行创新,强化和做大心智地位,才是运用之妙。

  在唐云川看来,宣酒经过6年积累酝酿,于2018年6月26日推出的新品“宣酒6”,正是强化“小窖酿造”定位、围绕消费者心智不断自我进化的重大战略创新。

  继成功打造红瓶宣酒之后,宣酒积极把握消费升级趋势,推出第二款产品宣酒6,满足人们“追求美好生活”需求。中国酒类流通协会秘书长秦书尧认为,宣酒6新品的推出,说明宣酒不是“为小窖而小窖”,而是希望消费者有不同的消费体验和产品体验。

  “宣酒6上市不到一个月,发货数量超乎我的预想,开局非常,!”李健在兴奋的同时,也非常清楚,这恰恰是宣酒通过定位“小窖酿造”、聚焦“红瓶单品”带来的成果。“多少岁月,凝聚成这一刻”,正是这位企业掌舵人当下的心灵写照。

  在宣酒6新品上市发布会上,李健曾援引了一句杰克·特劳特的洞见:“太阳光芒有几万兆赫,但人们只要戴上一顶草帽,就能享受和煦的阳光;而一束激光,却能够穿透坚硬无比的钻石,这就是聚焦的力量。”

  对于白酒行业的未来,李健充满信心:白酒不是夕阳产业,而是朝阳产业。各个价位档次一定会诞生若干个大品牌。他也预判,能否找到并坚守定位,将成为决定一家企业未来生存的关键,这将导致“未来白酒行业的主流品牌不会超过40个,那些无法聚焦定位的品牌最终都会消亡”。

  企业如果能够长期坚守战略定位,并以定位为核心配置资源,最终将成为某个领域的,而拥有定价权,并获得超出行业平均水平的利润率和资产回报率。也唯有如此,企业才能进一步投资于研发创新、提升用户体验,不断提升企业竞争力。

  值得一提的是,特劳特伙伴公司作为宣酒的长期战略顾问,也已经投资入股宣酒,成为其第二大股东。按照特劳特全球总裁邓德隆的说法,特劳特与宣酒是创业伙伴,双方形成“内外双打”的治理结构,共同将宣酒打造成为小窖酿造的领导品牌。

  宣酒这9年的突围之路,邓德隆用了“荡气回肠”一词来形容。他坦承,特劳特决定与宣酒合作,并投资成为股东,就是想打造又一个特劳特式的神奇案例:一个规模小、起点低的企业,也能在定位理论的长期牵引下取得瞩目业绩,成为某个领域的“第一”。

  邓德隆进一步指出:一家企业之所以能够长期生存,,的理由就是它在用户头脑里面占据一个位置。通过“小窖酿造”定位,宣酒能够在用户心智中牢牢占据一个位置,即使身处异常激烈的竞争环境,也能得到顾客的优先选择。因此,我们应该把CEO命名为“,心智官”——管理用户的心智,是这个CEO必须作为第一位的任务,因为只有他掌握了全局资源配置,只有他能把所有的资源重新调配,去全面占领用户心智中这个位置,不断强化巩固这个位置。

  诸葛亮说,优秀的将帅之道就是用兵之道,而用兵分为可见之兵和不可见之兵。所谓不可见之兵,是指山川、地势与气候。而李健认为,优秀的企业家之道同样是用兵之道。这里的可见之兵是指资金、产品、团队;不可见之兵,就是顾客的心智,优秀企业家就要善用顾客心智这个不可见之兵。

  有理由相信,当更多中国企业家都能够如同李健一样担纲企业的“,心智官”,深入思考企业的定位,并以之引领资源配置时,更多的中国企业,都将在全球市场的竞合格局中脱颖而出。

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